图为：TD高峰论坛第四天，前HP培训事业部总经理、北大MBA客座教授郭崇华演讲。

以下为实录：

　　非常感谢，我的发言有10分钟的时间，我想利用这10分钟的时候还是尽可能说出123来，我想利用这10分钟把惠普60多年的创新历史总结成三个字，一问二破三立。问是提问的问，破是打破的破，立是建立的立。

　　首先跟大家分享惠普的创新第一个就是一问，就是我们如何提出一个正确的问题。大家现在在屏幕上看到的，如果各位是96年的时候你是惠普的CEO，如果你看到这样一张图，纵轴是代表年收入，横轴是代表时间，时间是从1895年到1995年，像通用汽车、GE、IBM、杜邦、施乐等等，DEC后来已经不在了，如果大家看到这样一个有不同公司的发展曲线，如果你是惠普的CEO你会问自己一个什么样的问题？我是在96年3月加入的惠普，那一年正好是拿出这张图来提出自己的一个问题，在96年的时候，惠普的年收入已经接近500亿美元，在那个时候他提出了这样一个问题，大家如果看这个图的话，他提出了一个什么问题呢？他说什么东西妨碍一个500亿美元年收入的公司？能够保持两位数的成长，针对他这个问题，就在公司内和公司外把所有的资源整合起来，成立了一个项目组，这个项目组横跨几百人，我非常幸运从HR这个人力资源的角度参加了这个项目，这个项目叫什么呢？一个为期两年的项目，就叫成长项目，这个成长项目要回答什么问题呢？就是要回答刚才提出的这样一个问题。

　　通过两年的研究，在98年的6月份，这个项目结尾，然后分析了170个阻碍公司能够可持续成长的因素，最后把这些因素分成两类，一类是所谓不可控的因素，一类是可控的因素。大家可能会看到这张图里面很有意思，出乎大家的预料，不可控的因素只占到12%，包含归置，就是政府的一些归置，比如说经济的萧条滑坡，劳动力市场的不活跃、不灵活以及各个区域的地理政治。这些因素总体来说对整个一个公司是否能够保持可持续的成长是12%的影响力，但是可控的因素是88%。可控的因素包含什么方面呢？一个公司的战略，一个公司组织的因素两大方面。其中这里面大家看到框起来的，最核心的因素是三条，那个时候回答说，像惠普这样的一个公司，阻碍它能够可持续的获得两位数的成长，归结起来三方面的因素。

　　第一个是PPC，这个因素是什么因素呢？我想最通俗的讲，大家知道在我们中国的俗语里面有一句话，叫做客大欺店，店大欺客，所以大家看到这个PPC的时候，不妨理解成一个企业大了以后它就有漠视客户需求的倾向，俗称就是叫店大欺客。第二个阻碍一个企业可持续成长的关键因素，170个因素里面排名第二项的就是创新管理的失效，一会我再解释什么叫做创新管理的失效。创新管理的失效实际上包含两种因素，第一种一般像惠普这样的公司来讲不太缺乏所谓的创新问题，只有两种问题，就是它的失效反映出来是两种情况，第一种称之为叫做错误创新，第二种叫做过渡创新，这两种东西都会阻碍一个企业获取有利润的创新。第三个阻碍企业成长的因素，大家看到这个圈是划在组织因素里面。一个企业无论是要创新也好，要实施新的战略也好，不能缺乏人才，就是你缺乏相关的人才，你有这个战略，但是没有实施这个战略的人才。

　　所以接下来的事情大家可能看到，这个项目我们是在98年6月份做出结论，大家记不记得98年全球发生了什么事情？在亚洲金融危机，他给惠普提供了一个千载难逢的机会，进行组织创新的千载难逢的机会，所以大家接下来看到，在99年的3月2日，老惠普宣布拆分，做什么分家呢？把所有跟计算机没有关系的其他的业务，六条另外的生产线组成一个公司叫Agilent，非常有幸，当时我参加了公司分家的全部过程，我们当时提出的口号叫克隆和快速的走，我们在很短的时间成功的问题了公司了分离，这是分，做减法。

　　在这个过程当中，在01年的9月3日，9.11之前的前几天，我们宣布新成立的惠普公司，实际上新的惠普公司是包含了康柏，大家不知道的地方，或者可能不知道为什么这样，可能还容易忽略掉一个细节，我把它称之为创造性的破坏，还有一个很重要的因素就是人的因素。大家有没有注意到，当我们在99年宣布拆分以后，我们还换了CEO，在外面找了一个CEO上来了。大家都知道之前的CEO在惠普的历史上是容易被人忽略掉的人，他当初接替之前的CEO，成为第二个职业经理人上台的时候，这个人我接触过，他是非常低调非常友善的一个人，他到中国来背着包坐经济舱过来，非常没有架子，非常低调。但是他对惠普的贡献很多人都不太知道，他问出了一个正确的问题，他在惠普走到巅峰的时候，他在96年问出了一个什么东西妨碍惠普成为一个500亿公司以后能够继续保持两位数的增长，在98年果断的出击，把公司一分为二，进行组织创新。当这个组织创新完成的时候，当老惠普变成一个新惠普，一个纯粹的计算机行业，因为大家都知道老惠普和新惠普区别在什么地方？老惠普我们有6条线，我们多元化的业务组织在一个公司里面，最赚钱的是我们的测试测量仪器TMO，计算机是被养着的这么一个业务。所以在那段时间，老惠普变成一个新惠普的时候，这里就发生了一个很大的变化。因为后来他离开惠普以后，他本人又抽烟又喝酒，他后来离开惠普以后，首先第一个工作是到了加州的一个工厂做厂长，后来做了波音公司的董事长，前两年因为肺癌不幸去世。所以他在历史上自己选择了退下，引进了下一个CEO，这个CEO的背景是搞营销的。

　　所以我们在这个过程中，大家看到了这样一个非常大的变化，这是我讲的破。在破的过程当中，我们说不破不立，自然就有一个要立的过程。由于这样一个变化，惠普变成了一个彻头彻尾的计算机的公司，我们的生存环境发生了非常大的改变。这张图市的是我们在老惠普的时候我们是在沙漠里面的骆驼，骆驼在沙漠里面能够生存，我们现在变成一个彻头彻尾的雄狮，我们到了绿洲，绿洲里面最凶猛的动物是狮子。当我们这个组织发生了改变，我们的业务发生了改变，我们从一个在沙漠里面的骆驼变成绿洲里面狮子的时候，我们的观念需不需要改变？我们的行为需不需要改变？

　　比如说我跟大家分享一些经验，我刚进惠普，我从西门子到惠普的时候，第一年给我印象最深刻的是，我们所有的同事大家讨论工作的时候，最喜欢来判断我们工作有效无效的指标，就是第一个判断是这个事符不符合市场，第二个是这件事符不符合HPV，代表的是什么？代表的是老惠普，追求的是完美，所以那是追求完美的一个老惠普的形象。当我们变成一个新的惠普的时候，没有人再问这样的问题，取而代之，我们的同事、老板经常要去展现他们说是否在做一个正确事情的时候，我听到更多的词是这样的，这个想法不错，有没有去问问我们的客户反馈是什么？你有多长时间没和你的竞争对手一块吃饭了，有没有了解他们有什么想法？所以我们第一个变化就是从我们过去专注流程，专注完美的内部导向的一种思维，到一种专注外部，专注客户的这么一个外部导向思维。我想举这个例子来说明，当一个创造性的破坏发生以后，当一个有目的的，有意图的破坏发生以后，那么随之而来的是这个组织人员的观念和行为的变化。

　　今天我只是很简单的跟大家归纳了一下，我们随着公司发生大的组织创新，我们最后建立的是什么？我把它总结成叫惠普新三字经，大家可以看到我们的策略和措施都相应的要选择和它配套。比如说我们所谓的几大策略要立规矩、重沟通、树优才、聚人心，相应的措施就是配套这些错略。而我们跟大家很简短的说，我们在过去的老惠普，比如说变化最大的是在什么地方？是在第三条，我们过去不叫树优才，过去的老惠普我总结成叫带后进。因为惠普那个时候日子非常好过，老惠普的利润很高，我们在全球的份额可以占到70%，我们是垄断地位，惠普可以有相当多的利润和时间来修炼内功，来把内部的流程做得很顺利。所以我们那时候的口号是不辞退人，我们叫惩前毖后，治病救人，所以我们把后进的员工带进平进的员工，平进的员工培养成优秀的员工。新惠普没有时间带后进的人，我们最重要的任务是经理人要把90%以上的时间花在优才上面。

　　今天我谈惠普创新之道，更准确的说是惠普创新式成长之道，因为根据我的观察，我认为在一个企业里面创新永远是手段，创新的目的是为了帮助企业实现他根本的目的，比如说我打一个比方，我们刚才谈创新管理，实际上现在的一个创新管理我们谈的是要追求企业有利润的创新，所以现在的这些企业，包括新惠普，我们实际上采用的是什么呢？我们采用的是当我们的研发要去研究一个东西，一个新产品的时候，我们完全是市场导向，我们这个市场导向体现在什么地方？就是我们是否能够做出一个预测损益表和预测资产负债表。我们要针对这个预测损益表去求证成百上千的不确定的每一个点，我们要去计算客户愿意支付的是多少。所以它的核心在于什么？有利润的创新在于，在惠普我们有一个非常重大的变化，我们从一个工程化的公司，变成一个想象力工程的公司。我们采用规划的方式称之为叫DDP，发现式驱动规划，简单的说就是要采用一个从企业最根本的利润出发，我们要来倒退，就是称之为反向损益表。也就是说我们任何一个创新要经受住能不能做出一个反向损益表，能够精确的预测，实际最后这个创新产品推向市场以后，所取得的销售额和实际预测的销售额之间的差距应该是很小的。我们过去的研发是地毯式轰炸，到现在是精确制造，这种创新就意味着核心的东西是什么，它的信息是关键，获取信息是整个我们进行有利润创新的基础。信心何来？信心就是我们的客户，我们的市场。

　　我把惠普的创新之道总结成一问二破三立，换句话说我想强调的一点，就是我们中国人讲不破不立，但是这句话应该加一句话，我们要去破是针对一个正确的问题，如果我们针对一个错误的问题，我们去大破大立，那么这完全是违背初衷。我想大家还记得文革的体验，我们文革整个的灾难就是发生在我们是在一个错误的问题上进行破和立，因此它的创新和创造产生的就不是称之为创造性的破坏，变成一个破坏式的创造。我和大家分享的内容到此为止，谢谢大家。